Me parece interesante empezar recordando que el documento editado por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social que diseña la Estrategia Española de Responsabilidad Social de las Empresas hasta el 2020, recoge como tercera línea de actuación “El Buen Gobierno y la transparencia como instrumentos para el aumento de la confianza”.
Principios de Buen Gobierno Corporativo
Dentro de esa línea de actuación, el documento establece una serie de medidas entre las que cabe destacar el impulso a las prácticas de buen gobierno en las organizaciones (medida 14).
Específicamente señala dicha medida que “se promoverá el desarrollo del marco de gobierno corporativo previsto por la normativa aplicable a las sociedades de capital y entidades financieras, que establecen cambios en la política de remuneraciones y de solvencia,…”
Con harta frecuencia, los que ejercemos la profesión de abogado nos limitamos a analizar los cambios legales desde una perspectiva estrictamente jurídica, ayudando a nuestros clientes a trazar líneas claras respecto de sus obligaciones legales y buscando la respuesta a la pregunta “¿con qué dice la ley que debo cumplir?”
Por otra parte, cuando se habla de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), tendemos a pensar que se trata de algo etéreo, que pertenece más al ámbito de las aspiraciones ( whisful thinking ) y la voluntariedad que a actuaciones que favorecen e impulsan cuestiones tan relevantes para los individuos como son la cohesión social, el desarrollo profesional, el bienestar laboral, la lucha contra la corrupción y el fraude, y, en definitiva, el fortalecimiento y competitividad de nuestras empresas y las de nuestros clientes.
No cabe duda de que los últimos cambios legislativos en España, empezando por la Ley de Sociedades, vienen en impulsar ciertas medidas que sin duda favorecen el marco de la RSC y, de ahí, a colaborar con la sostenibilidad de nuestras empresas, y nuestra propia existencia como ciudadanos y trabajadores.
Establecimientos Financieros de Crédito (EFC’s)
Recientemente, en esa actividad legislativa impulsora de las instituciones de Buen Gobierno, que el mundo anglosajón tiene tan valorada bajo la simple palabra “governance”, le tocó el turno a las entidades aseguradoras y mutualidades y a los establecimientos financieros de crédito. Es a estos últimos a los que nos referimos hoy.
En efecto, tras la aprobación el año pasado de la Ley 10/2014 de ordenación, supervisión y solvencia de entidades de crédito, que trae causa de las directivas europeas, el legislador ha establecido un nuevo régimen para nuestros establecimientos financieros de crédito (EFC’s) a través de la reciente Ley 5/2015 de 27 de abril, de Fomento de la Financiación Empresarial.
La norma, según su exposición de motivos, trata de modernizar y adaptar a las actuales exigencias de los mercados financieros la regulación de los EFC’s, que se consideran esenciales en la estructura de la financiación del comercio minorista.
Interesa destacar que los EFC’s pierden su condición de entidades de crédito, lo que no quiere decir que dejen de estar supervisados y controlados en su regulación financiera –antes al contrario-, pues deben cumplir con una parte muy significativa de la regulación propia de aquellas (participaciones significativas, altos cargos, gobierno corporativo, solvencia, transparencia, blanqueo de capitales…)
Si tuviéramos que acudir a un símil, diríamos que el conjunto de medidas de gobernanza que deben abordar ahora los EFC’s, son las cuatro patas de una sólida y bien fabricada mesa de billar. No basta con tener unos buenos “tacos”, un magnífico tapete y unas calibradas bolas: hace falta una sólida estructura que soporte el tablero.
Obligaciones de las Entidades Financiers de Crédito
Esas cuatro patas, ya definidas en la Ley 10/214, cuyos preceptos obligan (con matices) a los EFC’s, son:
- una estructura organizativa clara, con líneas de responsabilidad –accountability– bien definidas, transparentes y coherentes con el tamaño y negocio del establecimiento;
- unos procedimientos eficaces de identificación, gestión, control y comunicación de los riesgos a los que estén expuestos o puedan estarlo;
- unos adecuados mecanismos de control interno, incluidos procedimientos administrativos y contables correctos; y
- políticas y prácticas de remuneración que sean compatibles con una adecuada y eficaz gestión de los riesgos.
Por tratarse de una materia prolija cuyo análisis excedería de la extensión de este artículo, no entraré aquí a detallar el contenido de cada una de esas cuatro “patas” de nuestra mesa de billar.
Baste significar por ahora que los consejos de administración de los EFC’s tienen funciones que son indelegables en relación con la estrategia de riesgo y en la supervisión efectiva de la alta dirección.
La existencia de comités de nombramientos y de remuneraciones, comités de riesgos serán obligatorias para determinados EFC’s dependiendo de su tamaño y naturaleza de actividades.
En el ámbito de la transparencia, las páginas web deberán ofrecer información clara sobre gobierno corporativo.
Mecanismos de control
Entre los mecanismos de control que ayudaran al Consejo a cumplir sus funciones, estarían la función de auditoría interna y la función de cumplimiento normativo, que deberán funcionar bajo un principio de independencia, informando periódicamente al Consejo de su labores de verificación y monitorización.
Sin duda, no será una función sencilla la que tendrá el órgano de dirección, sobre todo en estos tiempos en los que las empresas del sector financiero, sufren los efectos de la sobre-regulación, un auténtico tsunami normativo cuyo conocimiento y cumplimiento exige a las entidades consumir importantes recursos y presupuestos (aunque el incumplimiento resulta siempre más caro: sanciones, daños a la reputación, etc.).
Afortunadamente hoy existen herramientas que permiten cubrir esta necesidad de forma eficaz: aplicaciones de gestión del cumplimiento específicas, estándares internacionales, como la reciente norma ISO 19600:2015 sobre Sistemas de Administración del Compliance, o, incluso, cabe la posibilidad de externalizar la función de cumplimiento, contratando servicios especializados.
Con todo y con ello queda aún, a mi entender, un cierto camino por recorrer -y la pelota está en nuestro campo- para que los abogados y especialistas en Derecho y en compliance ayudemos a nuestros clientes a observar las obligaciones jurídicas –o no tan “obligaciones”- como un punto de partida (que no de llegada) que nos permita a todos crear una verdadera cultura de compromiso con el bienestar social y buen gobierno corporativo. Ese que tanto reclamamos de nuestros poderes públicos, administraciones y políticos.
